随着服饰品牌的发展由最初的基础营运操作模式向资本运作模式转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。

品牌权力收购可分为两类:服饰品牌经营权力的收购。经营权是指对品牌所经营的品类经营权力（如25类服装、鞋帽；18类皮具、箱包；3类香水、化妆品等不同品牌注册经营类别）或市场区域经营权力（如某一品牌在全球不同国家或地区的品牌经营权力）的购买，此种经营权力的收购往往与授权经营相结合，在约定时间内负责对品牌进行经营，约满后拥有优先续约权。

LVMH集团收购迪奥香水、化妆品系列，欧莱雅收购Armani香水、化妆品系列即是对此品牌所属的经营类别进行的经营权收购。而在经营权收购的过程中，也可以采用参股与投资的方式实现品牌经营权力的获取。如LVMH在1999年，通过与PRADA集团的联手完成了对意大利时装公司芬迪（Fendi）的收购，共同拥有芬迪集团51%的股份，实现品牌经营话语权的联手掌控。

品牌经营权的收购是在不能满足对品牌全盘收购的基础上，通过其已经盈利或具有潜在盈利的品牌系列，利用收购企业的合理经营实现市场收益。另一方面，从品牌拥有者（或经营企业）的角度来考量，通过更加专业的合作伙伴为品牌在主营品类之外拓展丰富的延伸系列产品（或品牌陌生市场），也是对品牌市场知名度及品牌未来无形资产的升值提供帮助。

服饰品牌所有权力的收购。所有权是指对品牌拥有完全的自主控制力，通过资本交易实现品牌拥有人的变更（也可以理解为品牌经营企业的法人权力转换）。 品牌经营权的收购往往是品牌所有权收购的起始。如前述案例：2001年，LVMH买下PRADA所持芬迪（Fendi）股份以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪（Fendi）品牌。又如，2007年4月，法国巴黎春天集团（PPR）在宣布以14亿欧元购入德国运动服装制造商彪马（Puma） 27.1%的股权之后，又公开了对这一排行世界第三的运动品牌的全盘收购计划，期望实现品牌的最终所有。 另一方面，品牌所有权的收购往往也体现在处于发展瓶颈期的潜力型中小型品牌之中，收购企业对未来市场发展具有良好营运能力的中小品牌进行资本注入，实现被收购品牌的快速市场增长，达成收购企业的市场利益获取的目的。如2000年，香港的设计师品牌上海滩（ShangHai Tang）被历峰集团收购后，一方面品牌借助历峰集团强大的资金支持与良好国际合作背景，全面的推向全球市场；另一方面，具有浓郁东方元素与个性文化的品牌不断拓展经营网络，在受到众多消费者青睐的同时也为集团赚取了丰厚的市场收益。

那么，对于那些急切希望通过进行品牌收购而实现市场发展的企业而言，他们为什么不惜一掷千金，仅仅是希望用“金钱换取时间”那么简单的“捷径”思路而已吗？目的各有不同。

消费市场收益型
每个企业所进行的收购行为都是希望能够为被收购企业带来良好的市场收益，如LVMH由最初的单一品牌产品经营逐步深入延伸到酒和酒精饮料（如轩尼诗干邑）、时装（如纪梵希、Kenzo）、皮具（如路易威登）、香水（如迪奥）和化妆品（如娇兰）、手表和首饰（如豪爵）等不同产品品类品牌，通过对不同品类中领先品牌的收购实现企业收益。而在市场收益最大化的经营方略之下，其所收购的领域也同样在扩展，同样是LVMH在收购消费型品牌的同时，也融入了精选销售网络的组建工作，它的零售企业包括化妆品连锁店Sephora、大型百货商店Le Bon Marché，以及拥有免税商品集团公司DFS 61%的股份。即能够实现商业利益的多元化发展，又能够为旗下品牌提供更为优质的经营网络，实现消费市场收益的最大化。

资本市场收益型
对于大型集团性质的营运企业而言，希望通过资本证券市场实现资金及资源的募集。因此，就需要企业不断向资本市场抛出“利好”消息：一种是利用资本市场募集的资金进行投资刺激资本的再循环，而“直接收购”显然比“从零发展”更能够在短时间内提升企业销售业绩、突出企业的“进取”之心；另一种是对已有或潜在的优质经营企业（或品牌）的收购，实现集团规模化与经营领域的扩张，即分散经营风险又提升收购企业的无形资产，更加有利于收购企业在资本市场的稳定与收益。例如在巴黎春天集团收购GUCCI之后，经历短暂磨合的阵痛其股价在证券市场中已成倍数增长；而在今年刚刚完成对彪马的前期收购，其股票即飞升2位百分数，为其接下来的收购计划打通了资金障碍。

资源获取型
当品牌经营企业在向消费个性及文化深入之时，其品牌在消费领域之中即形成了一个独有的市场地位，形成了品牌经营资源，这种资源即不可在短时间内复制，又具有某种程度的唯一性。因此，对其收购不仅仅能够获取更好的收益，也同样是对竞争对手的市场打击。例如，Esprit与真维斯被香港企业收购后，利用其区别于当时中国的服饰文化、时尚诉求以及独特的市场表现方式，即刻在中国服饰市场中占据强有力的位置，形成了“借力打力”之势。他们这种时尚魅力与亲和力则是通过时间及原创地特有的文化积淀形成，是自创品牌所不能比拟的。而在资源获取型收购中，除品牌外还有对设计师的收购：通过对设计师品牌的收购实现与该品牌的设计团队合作，使其成为收购企业优秀的人力资源。如TommyHilfiger收购Karl Lagerfeld品牌，LVMH收购Marc Jacobs品牌（其本人也是Louis Vuitton的首席設計師）。

以上三种目的虽有所区分，但在收购过程中往往是相辅相成的。对于收购什么样的企业或品牌是才称为成功，只有通俗的一句话――要么是挣钱的（单一品类的市场规模性），要么是能挣钱的（市场增长率及同业、同规模对比位置）。当中国的服装企业希望通过以收购形式来实现企业国际化与品牌集团化之时，我们该选择何种方式呢？

其一，与其收购“挣钱的”品牌还不如与“挣钱的”品牌合作。
作为世界三大奢侈品牌集团――LVMH、PPR、Richemont，他们的旗下品牌大多是通过收购方式得到的，其主力营销品牌往往是某一品类的领导品牌，因此其收购的价格也是让人惊叹的“天价”。而对于被收购企业而言，称之收购不如称之为“合作”，无论是因为资金、管理问题急需“救命”，还是因为拓展问题需要一个强有力的“靠山”，收购企业依托其强大的资本优势与丰富的全球商业网络总能够满足被收购企业的需求，因此这种资源互利才是收购的根本。对于中国现有服装企业而言，动辄几十亿美元的收购资金先不论其是否能够支付，后期对被收购企业的各种营运管理费用的投入，以及市场推广过程中的人力资源体系建设、营销网络铺垫等等问题更是一座座仰不可及的高山。因此，好高务远不是中国企业收购成熟型品牌的目的。然而，正如开篇所言，品牌权力分为分经营权与所有权，我们即不能够拥有品牌的全部权力，我们还可以考虑它的经营权力。

现阶段中国企业所拥有国际品牌的经营权力更多的是品牌代理权。中国企业对于品牌的市场推广手段、管理方法、营销策略及产品供应体系往往受制于国外总公司，仅仅获得品牌在中国地区的产品销售收益。这种地位的不平等即来源于中国企业在国际品牌操作能力上的弱势，也来源于中国企业的自身经营展示不明而带来的交流隔阂。前一点较易理解，对于后一点问题我们会综述为：渠道持有范畴、营运资金合理投入量、管理团队经验与梯队组成三种，这也是国际品牌在华经营过程中对合作伙伴所看重的要点。

1、 渠道持有范畴：是指中国企业可以提供品牌在中国地区进行经营的场所。它所需要提示的资料包括企业与该渠道的合作关系、时间、过程、品牌在该渠道中可持续经营的保证理由，以及该渠道过往及现有与经营品牌的市场定位、产品风格、消费客群相似其它品牌的经营数据。这种信息是对经营品牌保持市场经营稳定与持久市场利益获得的保证，通过双方认可的第三方监查或调查机构出具的渠道调研数据与报表，虽然需要多支付一些金钱与周折，总会比信誓旦旦的“人情保票”与“线下操作”的利益说明更能够让国外品牌持有者信服。这是中国企业告诉国外品牌持有者，经营品牌利益获得在哪里。

2、 营运资金合理投入量：并非指中国企业可投入的流动资金量，而是根据品牌在中国地区不同经营阶段所制订的营销策略与市场手段而能够支付的资金量。因此，它需要中国企业提供详细的品牌在中国地区营运计划，同时还需要企业方能够说明这部分营运资金的来源以及如何保证资金来源的稳定与有效。这就涉及了企业在现阶段经营能力的考证，它包括企业原有及现有经营品牌的效益、近3－5个营销年度的财务报表、高级管理人员流动率、第三方消费市场品牌经营调研与消费者调研等涉及企业健康经营的数据与第三方分析。这是中国企业告诉国外品牌持有者，我们为什么有能力获得经营品牌的经营权。

3、 管理团队经验与梯队组成：现有企业及品牌的管理团队人员组成、过往经历及市场评价，对于企业而言不是难事。但这仅仅代表了中国企业现阶段是何人能够为经营品牌提供服务，他们的能力如何。而以后呢？因此，管理团队的梯队建设与组成是考验中国企业能否为经营品牌建立完善的人力资源管理体系、人才储备体系，以及中国企业是否拥有对第2点中所提到的品牌中国营运计划长期而合理执行的成员。梯队建设包括企业内部的职务管理流程、职位设置与晋升标准、人才获取渠道与考核方式、奖励与惩罚计划；企业外部则是对合作伙伴与供应体系中的企业进行实力数据与第三方市场信息说明。这是中国企业告诉国外品牌持有者，我们在用什么样的人来执行品牌经营。

从以上3点我们可以看出，每一个要求与信息均是在向中国企业询问，你的能力如何？你如何保证你的能力？为什么需要将品牌交付予你？当中国企业能够良好的回答这些问题，并且能够在每一个问题中都能够将自己的优势与唯一性展示清楚之时，这种品牌经营权力的获取也自然变得轻松。

其二，收购资源型品牌能够让你“挣到钱”。

如果将现代时尚的概念简单去理解：这是源于西方的生活文化，是对所生存的社会、环境、信仰、群体理念，甚至是思维与行为方式的一种解读。这也是为什么现阶段中国服装消费市场中即没有成功的国际服装设计师，也没有成功国际服饰品牌的原因之一。在中国消费者还在崇拜以西方时尚理念为主体的消费文化之时，具有良好的文化底蕴与生活个性的会在中国市场中成功更为轻松，这也不难理解中国服饰品牌中“假洋鬼子”为何如此众多。

因此，在西方主流国家通过收购一些初始阶段或经营规模较小的服饰品牌，也是能够快速实现品牌文化融入与品牌国际化的一种手段。这种收购可分为三种资源类型，服饰品牌的收购、设计室的收购、生产企业的收购。

1、 服饰品牌的收购：服饰企业作为西方主要的一种家族型经营业态至今为数众多。部分成功的家族型经营品牌已被我们所熟知，如芬迪、登喜路、杰尼亚等等，但还有很多企业处于经营初期或小型经营形态，它们同样希望获得更为广阔的经营市场与发展机遇，这也是每年北京CHIC展时意大利、法国展团中数量最多的企业类型。它们或是拥有传统而精湛的品牌传承与产品制艺（数辈人仅生产一种品类产品），或是极具个性的青年才俊设计师创立的个人品牌（作订单式经营），或是依靠个人才华仅在某一城市经营数个店铺的小型时尚品牌……这些品牌在成熟消费市场的竞争下依然通过经营努力而实现了市场划分，显然比之中国这些自创的“洋品牌”更加有生存机率，也减少了“国际品牌”国外无店、无公司、无经营业绩的尴尬。

2、 设计室的收购：西方服装企业一般决少禁示设计师开设独自经营的工作室或自有品牌。因此在本职之余，大量的优秀服装设计师通过个人的时尚理解与经验，通过订单式经营的方法为委托企业进行款式开发与样品采购工作，但限于资金与客源的问题，一般这类设计室规模较小、产出量也较少。然而，他们能够快速接触到西方主流的时尚更新信息，并与即时消费市场贴近，其所开发的产品与样衣的确认工序在精确度与反映速度上更为直接，这也为中国服装企业快速获得具有原创设计元素与贴近现时时尚流行的服装产品成为可能。减少中国企业因对某一品牌“跟款”而带来的经营风险，更有原创性，更附和现时主流时尚发展。因对设计室及其团队进行了收购，也可以保证开发产品的延续性与风格一致。

3、 生产企业的收购：随着亚太地区加工业的发展，越来越多的品牌商将原处于发达国家的订单转移，欧洲部分成衣生产及制造企业的生存更加难耐。虽然订单减少，但这些企业拥有新兴市场所不可比拟的优势，如：工人传统而精湛的制艺水准、工厂多年来代工生产的经验以及与知名品牌的加工基础、合作悠久的面辅料采购网络、长期品牌产品供应的国际贸易经验与流程控制等等。对于中国希望进行中高级服装产品经营的企业而言，这此优势正是中国现有供应商所欠缺或能力不及的。收购之后，压缩工厂规模作为中国企业的国际供应商，以及主题（主流）产品的生产源地，即能够提升中国企业所经营品牌的国际形象及产品工艺水平，也可以作为未来国外市场经营产品的本土供应商，避免因生产源地问题而导致的贸易纠纷。

因此，对于以上两种方法，即能够满足中国服装企业“引进来”的经营方法，也可以为未来中国企业“走出去”提供先期的市场支持。通过收购的方式虽然在短期内会增加企业的资金营运支出与管理成本，但对于面向全球化经营的时尚产业而言，这一步已在眼前！